Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan laba.
Pusat laba terjadi karena proses divisionalisasi.
Divisionalisasi adalah proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba.

Kondisi untuk Pendelegasian Pertanggungjawaban laba
Sebelum keputusan pendelegasian pertanggungjawaban laba dibuat, dua kondisi yang harus ada adalah:
manajemen seharusnya mempunyai informasi relevan dalam pembuatan cost/revenue trade-offs.
terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas manajer dalam membuat cost/revenue trade-off.

Keuntungan Divisionalisasi
Kecepatan pembuatan keputusan operasional semakin meningkat karena banyak keputusan yang tidak mengacu ke kantor pusat.
Kualitas keputusan pada tingkat unit bisnis semakin meningkat karena dibuat oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan masalah pembuatan keputusan yang bersangkutan.
Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
Pengukuran kinerja diperluas, tidak hanya mengukur efisiensi biaya atau perolehan pendapatan saja tetapi pengukuran kemampuian menghasilkan laba.



Manajer unit bisnis lebih bebas dalam menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka.
Suatu unit bisnis menyediakan tempat pelatihan yang baik untuk manajemen umum.
Jika suatu perusahaan mempunyai strategi diversifikasi, struktur unit bisnis memudahkan penggunaan bakat dan keahlian yang berbeda dalam tipe bisnis yang berbeda.
Divisionalisasi menyediakan informasi mengenai komponen profitabilitas perusahaan kepada manajemen tingkat atas.
Unit bisnis terdorong untuk memperbaiki kinerja kompetitif.
Kesulitan Divisionalisasi
Semakin meningkatnya keputusan desentralisasi mengakibatkan manajemen tingkat atas kehilangan beberapa jenis pengendalian.
Manajer unit bisnis yang kompeten mungkin tidak tersedia dalam suatu organisasi fungsional.
Unit-unit bisnis organisasi yang dulunya saling bekerjasama sebagai unit-unit fuyngsional mungkin sekarang saling bersaing satu dengan yang lain.
Friksi semakin meningkat di antara unit-unit bisnis terutama jika mereka saling berhubungan satu dengan yang lain.

Terdapat kemungkinan unit bisnis terlalu menekankan pada profitabilitas jangka pendek dan mengabaikan profitabilitas jangka panjang.
Tidak ada sistem yang dapat menjamin bahwa optimalisasi yang dilakukan oleh setiap unit bisnis akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Jika kantor pusat lebih mampu memperoleh atau mempunyai informasi yang lebih baik daripada kebanyakan unit bisnis, maka kualitas beberapa keputusan unit bisnis mungkin berkurang.
Divisionalisasi akan menyebabkan biaya tambahan karena divisionalisasi membutuhkan manajemen, staff, dan pembukuan tambahan.
BATASAN OTORITAS UNIT BISNIS
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Batasan dari Manajemen Korporasi
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Suatu unit bisnis atau pusat laba mempunyai 3 macam keputusan:
Keputusan produk: Barang dan jasa apa yang akan dihasilkan dan dihual?
Keputusan sumber atau perolehan: Bagaimana memperoleh dan memproduksi barang dan jasa?
Keputusan pemasaran: Bagaimana, dimana, dan seberapa banyak barang dan jasa dijual?

Umumnya, semakin tinggi tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit untuk membebankan pertanggungjawaban ketiga aktivitas tersebut untuk produk tertentu kepada suatu pusat laba.
Salah satu masalah utama divisionalisasi terjadi ketika unit-unit bisnis harus saling berhubungan, yang meliputi 3 masalah, yaitu:
Pendapatan bersama di antara pusat-pusat laba.
Biaya bersama di antara pusat-pusat laba
Penentuan harga transfer barang dan jasa di antara pusat-pusat laba

Batasan dari Manajemen Korporasi
Terdapat 3 macam batasan yang diadakan oleh manajemen korporasi:
Batasan yang berasal dari pertimbangan stratejik, misalnya keputusan pembatasan penggunaan dana, restriksi pasa dan produk.
Batasan yang terjadi karena diinginkannya adanya keseragaman, misalnya keseragaman kebijakan SDM, etika, pemilihan pemasok, sistem akuntansi, dan komputerisasi.
Batasan yang terjadi karena keputusan sentalisasi ekonomi, misalnya sentralisasi jasa pengolahan data, hukum, pelatihan, public relations, dan internal auditing.
PUSAT LABA LAIN
Departemen Pemasaran
Departemen Produksi
Unit Pendukung dan Penghasil Jasa
Departemen Pemasaran
Departemen Pemasaran dapat menjadi pusat laba dengan pembebanan cost produk yang dijual oleh manajer pemasaran. Suatu harga transfer tertentu dikenakan kepada manajer pemasaran disertai dengan informasi yang relevan untuk optimalisasi revenue/cost trade-off.

Departemen Produksi
Departemen Produksi dapat dibuat menjadi pusat laba dengan cara memberikan harga jual tertentu setelah dikurangi biaya pemasaran untuk barang atau jasa yang diproduksi. Laba dihitung dengan cara mengurangkan biaya produksi dari harga jual produk setelah dikurangi biaya pemasaran.

Unit Pendukung dan Penghasil Jasa
Unit pemeliharaan, unit pengolahan data, unit transportasi, unit perekayasaan, unit konsultasi, unit pelayanan konsumen, dan unit lain yang sejenis dapat dibuat menjadi pusat laba. Unit-unit tersebut dapat mengenakan harga jual tertentu kepada pemakai jasa yang mereka berikan, sehingga tujuan keuangan mereka adalah menghasilkan kelebihan pendapatan di atas biaya atau paling tidak keseimbangan antara pendapatan dan biaya.

PENGUKURAN PROFITABILITY
Terdapat 2 tipe pengukuran kemampuan menghasilkan laba suatu pusat laba:
Ukuran kinerja manajemen, yang berfokus pada seberapa baik apa yang dikerjakan manajer. Ukuran ini digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan pusat laba dan sebagai alat untuk penyediaan motivasi yang tepat bagi manajer.
Ukuran kinerja ekonomi, yang berfokus pada seberapa baik apa yang dikerjakan oleh pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Ukuran Profitabilitas
Terdapat 5 ukuran profitabilitas yang berbeda, yaitu:
Marjin kontribusi
Laba langsung
Laba yang dapat dikendalikan
Laba sebelum pajak penghasilan
Laba bersih
Marjin Kontribusi
Argumen utama pengukuran kinerja manajer berdasarkan marjin kontribusi adalah bahwa biaya tetap tidak dapat dikendalikan oleh manajer, sehingga manajer seharusnya memfokuskan perhatian pada maksimisasi kelebihan pendapatan di atas biaya variabel.
Kritik terhadap argumen ini adalah terdapat sebagian biaya tetap yang dapat dikendalikan penuh dan hampir semua biaya tetap dapat dikendalikan sebagian oleh manajer pusat laba.

Laba Langsung
Laba langsung adalah jumlah yang dikontribusikan suatu pusat laba kepada laba dan overhead umum korporasi. Penghitungan laba langsung menyertakan semua pendapatan dan biaya yang timbul secara langsung atau dapat dilacak secara langsung pada suatu pusat laba, tanpa menghiraukan apakah dapat dikendalikan secara penuh oleh manajer pusat laba.
Biaya yang timbul di kantor pusat tidak dialokasikan kepada pusat laba.
Kelemahan laba langsung adalah tidak mengakui manfaat motivasional dari perubahan kos di kantor pusat.

Laba yang Dapat Dikendalikan
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan atau dapat diperngaruhi oleh manajer suatu pusat laba, tanpa menghiraukan apakah merupakan biaya langsung atau tidak langsung.
Biaya kantor pusat dapat dikategorikan menjadi biaya kantor pusat yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan oleh manajer suatu pusat laba.
Laba yang Dapat Dikendalikan
Biaya kantor pusat yang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba dimauskkan dalam penghitugan laba yang dikendalikan.
Laba dapat dikendalikan biasanya tidak dapat dibandingkan dengan data perusahaan lain yang dipublikasikan karena biasanya tidak mempublikasikan laba dapat dikendalikan.

Laba Sebelum Pajak Penghasilan
Dalam penghitungan laba sebelum pajak penghasilan, semua overhead kantor pusat dialokasikan ke pusat-pusat laba. Dasar alokasi mencerminkan jumlah relatif biaya yang timbul untuk setiap pusat laba.
Terdapat 2 kritik terhadap alokasi biaya kantor pusat:
Kos yang ditimbulkan oleh departemen staf korporasi, misalnya keuangan, akuntansi, dan manajemen SDM, tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.
Sulit untukmenemukan metode yang dapat diterima untuk alokasi jasa staff korporasi.


Terdapat 3 argumen yang mendukung alokasi overhead korporasi ke pusat-pusat laba dalam laporan kinerja mereka yaitu:
Unit-unit jasa korporat mempunyai kecenderungan untuk membangun “kerajaan”, meningkatkan kekuatan dasar, dan membuat unit-unitnya sehebat mungkin tanpa menghiraukan nilainya bagi perusahaan. Jika kos overhead korporat dialokasikan ke pusat-pusat laba, kemungkinan manajer pusat laba akan mengajukan pertanyaan mengenai jumlah overhead korporat adalah lebih besar, pertanyaan-pertanyaan ini akan mendorong kantor pusat lebih berhati-hati dalam melakukan pembelanjaan.


Kinerja pusat-pusat laba akan menjadi lebih realistik dan dapat dibandingkan dengan pesaing karena pesaing juga membayar jasa yang sama.
Manajer pusat laba diberi pesan bahwa pusat laba tidak menghasilkan laba kecuali kalau pusat laba menutup semua kos, meliputi suatu bagian alokasi overhead korporat.

Laba Bersih
Kinerja pusat laba diukur dengan laba bersih setelah pajak penghasilan. Terdapat 2 kritik terhadap penggunaan laba bersih, yaitu:
Dalam banyak situasi, laba bersih setelah pajak adalah suatu persentase konstan laba sebelum pajak penghasilan, sehingga tidak ada manfaatnya menyertakan perhitungan pajak penghasilan.
Banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap pajak penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan diyakini bahwa manajer pusat laba seharusnya tidakdinilai oleh konsekuensi dari keputusan tersebut.


Pengukuran laba suatu pusat laba juga melibatkan penilaian mengenai bagaimana pendapatan dan biaya seharusnya diukur.
Pengukuran pendapatan tergatung pada metode pengakuan pendapatan yang digunakan.
Pengukuran biaya dapat bervariasi dari kos variabel yang timbul dalam pusat laba sampai dengan alokasi secara penuh overhead kantor pusat,juga termasuk pajak penghasilan.

Penilaian mengenai pengukuran pendapatan dan biaya seharusnya tidak hanya diarahkan oleh pertimbangan teknis akuntansi saja, tapi yang lebih penting juga meliputi pertimbangan keperilakuan dan motivasional.
Kuncinya adalah memasukkan semua biaya dan pendapatan yang dapat dipengaruhi oleh manajer kedalam laporan manajer pusat laba, walaupun manajer tidak dapat mengendalikannya secara penuh.